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泰安啤酒工業園區，泰安啤酒批發市場
泰安啤酒工業園區。這里是山東省重點項目，總投資達到了200億元，占地面積達到了3000畝，規劃建設的產能是年產30萬噸，主要生產高端啤酒、精釀啤酒、果省重點項目，總投資達到了200億元，占地面積達到了3000畝，規劃建設的產能是年產30萬噸，主要生產高端啤酒、精釀啤酒、果果汁啤酒等。目前已經開始招商，預計今年9月份正式投產。

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圖為山東泰啤總經理張開利
齊魯網·閃電新聞訊釀成一瓶啤酒，需要四種原料：水、酵母、酒花、麥芽，其中酵母至關重要；打造一個品牌，也需要四種因素：產品、渠道、營銷、團隊，其中最關鍵的無疑就是團隊里的人。
從1979年建廠，曾作為本土品牌與泰安人民的餐桌相伴左右，到經營不善， 2000年被虎彩收購重組，再到重整旗鼓回歸市?。?⑵窘琛?天鮮活”這款爆品一舉沖出泰安、走向全省、邁向全中國，泰山啤酒40年歷史背后的故事，也正如這四種因素成長進化、不斷交互發酵釀成的一壺老酒。
在這壺老酒中，最能起到發酵作用的莫過于一個個深愛啤酒的泰啤人。其中翹楚，莫過于泰啤總經理張開利。
作為1985年即入職泰山啤酒的釀酒大師，張開利以發酵專業大學生的身份，從車間起步，再遠赴德國取經，學成回國改造生產部門，再一步步跟隨泰啤的發展步伐，成功突破職業邊界，走出了自己散發著酒香的人生軌跡。
歷史：與德國結緣，從技術到人才
20世紀初，英國人和德國人在山東青島建起了啤酒廠，中國人的酒桌上才開始出現這種帶有白色泡沫的新型酒水飲料。
作為中國啤酒最早的產地， 1987年，山東省以啤酒大省的身份與德國聞名全球的啤酒產地巴伐利亞州正式締結友好關系。
到了1989年，已經入職泰山啤酒4年的張開利遇到了一個改變他一生的機遇。這一年，山東省決定選拔十名啤酒專業人才，前往巴伐利亞州學習啤酒釀造工藝。在經過一年的德語學習后，張開利來到了位于慕尼黑的杜門斯啤酒學院。這所創辦于1895年的啤酒界頂尖學府，給了張開利極大的震撼。
當時國內高校教授的理論還停留在20年前的工藝，而杜門斯啤酒學院的知識卻是最前沿的。不僅如此，學院還十分重視實操，每周都會安排學生去工廠進行實地操作。一年的充實學習，張開利對于啤酒的認知取得了突飛猛進的變化，不管是普通啤酒，亦或是原漿啤酒，從做法到質量、設備，他都有了全面的理解。
1991年，張開利回國，升任釀酒車間主任，同年，泰山啤酒迎來第一位德國顧問專家羅伯特·克利策先生。1997年，在泰山啤酒廠進行技術指導多年后，羅伯特·克利策先生年事已高，德國SES組織推薦了現任泰山啤酒技術顧問盧特哈德先生，由他接棒，繼續進行兩國啤酒事業的技術交流。

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圖為張開利與格哈特·盧特哈德
2010年，由盧特哈德先生打造的泰山原漿啤酒“7天鮮活”第一次上市銷售，改變了泰山啤酒從前只生產淡爽啤酒的局面，產品端的創新由此寫入企業歷史。
也許是某種巧合，2010年，山東省和巴伐利亞州從省級友好城市提升為戰略伙伴關系，并共同簽署關于深化友好合作與戰略伙伴關系的《共同宣言》，魯巴關系在啤酒花的陪伴中提升到了新的歷史高度。
改革：從民企收購到市場化競爭
在以青島啤酒為代表的啤酒巨頭還未開始進攻各個地方市場之前，泰山啤酒一直是泰安市本土啤酒品牌的代名詞，本地市民幾乎都只喝自己家鄉生產的啤酒。
不過市場的優勢，還是未能改變國企在經營上的短板，持續虧損的泰山啤酒在千禧年到來前就在不斷尋找外部投資者。2000年，在青島啤酒、燕京啤酒先后拋出橄欖枝的同時，虎彩以稅收政策要求的靈活性打動了政府，最終入主泰山啤酒。虎彩也得以在印刷之外，找到了多元化經營的產業支點。
經過大刀闊斧的改革，組織架構、生產配置、營銷策略，所有的一切，幾乎是推倒重來。張開利回憶，被收購后的頭兩年，困難重重，可以說比建一個新廠還要困難。
但是成效也很快顯現出來，民營企業在機制上的靈活，很快帶來了業績的反彈，從2003年下半年一直到2006年，業績都持續向好。“業績好了，員工的收入就高了，人心就穩定了。”讓張開利至今感到自豪的是，2005年、2006年，泰山啤酒連續兩年上繳利稅過億，每噸酒的利潤排名全省第一。

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但是歷史永遠不會只有順境。泰山啤酒很快迎來了青島啤酒的正面交鋒。
2007年，這場市場爭奪戰同時在全國多地進行，泰山啤酒的市場份額很快就從99%下降到50% ，一年時間就被對手打到了生死警戒線。
而2008年-2009年正是泰山啤酒啟用新廠區的時候，新建廠房的資金大投入趕上了競爭對手的猛攻，業績下滑的同時，士氣也跌到了谷底。
很快，總裁陳成穩及泰啤整個領導層面意識到，不能再用舊的思維方式應對市場變化了，所有人內心都在呼喚新的產品和新的渠道策略。
創新：產品和渠道涅槃重生
2010年，在總裁陳成穩差異化戰略的主持下，由格哈特·盧特哈德先生研發打造的第一瓶短保質期原漿啤酒——“7天鮮活”，從生產線走進了市場。然而，這款與普通淡爽啤酒味道完全不同的新品，在入市之初并沒有引起很大的
不過，從大量的經驗來看，正常人在經過了多次原漿啤酒醇厚的味蕾刺激后，普遍都不愿意再喝口味趨于淡爽的工業啤酒。行業人將之稱為 “生理上的不可逆” 。
所以推廣原漿啤酒最重要的是讓消費者喝到，并經常喝到，直到舌頭再也回不去。于是泰山啤酒開啟了大量的贈酒體驗活動，順利收獲了第一批種子用戶。產品力的堅挺，也讓決策層下定決心，走差異化競爭戰略。
但是差異化戰略并不好走。當時的市場環境，傳統渠道痛點越加顯著。泰山啤酒在品牌和資源上并無優勢，即使消費者端接受了產品，渠道端仍然面對著傳統渠道上巨頭的壟斷封鎖。
那個時候，張開利與營銷總監馬濤幾乎天天走訪市場，與營銷端的同事在濟南、淄博等多個城市開研討會，探索渠道的開發與開拓。
“當時我們7天鮮活的退酒率特別高，終端退酒給經銷商，經銷商再退給我們，經銷商的利潤都被退酒給稀釋了。”
隨著一瓶瓶啤酒被退回，工廠團隊只好在廠區空地開發出了一片菜地，將退回來的酒澆菜。沒想到長出來的菜格外好吃，尤其是黃瓜，口感特別好。
2015年，互聯網環境下啤酒消費市場發生了巨大變化。進口啤酒大量涌入，電商迅猛發展，加上中產階級的快速崛起，對品質需求越來越高，促使啤酒產品結構升級。營銷總監馬濤敏銳的發現，這或許是泰山原漿啤酒的新契機：與其在傳統渠道同其他品牌打得頭破血流，不如索性自建渠道。
2016年，泰山原漿啤酒新的銷售模式——直營模式，應運而生。
泰山原漿啤酒直營模式是以原漿直營店為體驗和配送中心，運用公關、社群推廣與微營銷等方式，線上線下相結合的新零售模式。簡單講，就是將泰山原漿啤酒通過經銷商直接到達消費者手中，沒有中間商，確保經銷商利潤最大化。
為了解決經銷商銷售短保期原漿的風險和困擾，也為了讓消費者喝到最新鮮的原漿，工廠團隊配合營銷團隊，經過七年的摸索，終于構建了一套從“產品訂單－按需生產－物流配送－信息化系統”的獨特“7天運營體系” 。
按需生產，精準訂單。經銷商根據市場需要提報訂單量，工廠按需生產，確保經銷商“不缺貨、不斷貨”，保證市場需求，同時降低產品過期而造成的損失。
與時間賽跑，分秒必爭，確保最快速度送達。凌晨0:00生產第一瓶原漿啤酒，3:00開始運輸，500公里半徑內，上午9:00配送至經銷商手中，中午時分消費者即可享受到當天生產的新鮮原漿，更為經銷商快速產品回轉贏得時間。
過硬的產品品質，再加上獨特的直營模式，泰山原漿啤酒如虎添翼。直營門店從0起步，到2019已覆蓋全國24個省市的1300個網點。越來越多的投資者加入到了泰山原漿的直營銷售中，并快速實現了投資回報。
產品越賣越好，菜地越來越小。現在想吃原漿菜也吃不到了。
輝煌：轉型互聯網實現百萬粉絲
回顧這些年的轉型突圍，張開利自認為有三個地方稱得上亮點。一是產品，以7天鮮活為代表的的原漿啤酒在產品力上經受住了市場的反復檢驗；二是直營模式，依靠接地氣的營銷團隊，在三年時間內達到了上千家銷售網點，在行業里找不到對標品牌，可稱為泰啤的創舉；第三個則是泰山啤酒在社交媒體平臺成功吸引的數百萬粉絲，已經成為企業自媒體運營的標桿案例。
解碼這數百萬粉絲的秘密，還得回到2014年說起。那一年，正是小米、江小白、雕爺牛腩、黃太吉燒餅等一眾網紅產品熱鬧非凡的一年。張開利毅然決然地要改變市場部傳統打法，不拘泥于終端陳列和活動促銷，迅速擁抱互聯網，直接與消費者溝通。
到了組建新媒體運營團隊時，市場部發現招聘成了一個難題，一方面新媒體行業起步不久，市場上并沒有相關的大量人才，另一方面泰安作為三線城市，并無人才上的優勢。
無奈之下，市場部相關負責人從公司內部各個部門進行抽調，組建了一支對新媒體感興趣但并無經驗的“雜牌軍”，他們分別來自人力、銷售、運營等部門。當時誰也沒想到，正是這支半路轉行的團隊，做成了百萬級的大號矩陣。
通過贈酒活動，市場部的這支新媒體運營隊伍，成功在2014年拿到了寶貴的17萬種子用戶，這個數據在2015年增長到31萬。隨后進行的瓶蓋二維碼紅包、線下粉絲聚會等形式，讓粉絲數量在2016年到了80萬，2017年成功進入百萬俱樂部，攀升到180萬。截至2019年上半年，粉絲數已經達到450萬。而這個數字已經接近新西蘭全國的人口。
手握百萬粉絲之后，市場部的新媒體團隊已經能夠實現線上賦能線下，傳播也不再過度依賴外部媒體。據張開利介紹，近幾年的品牌傳播量越來越大，但是市場費用卻逐年下降，這都得益于百萬粉絲的自傳播效應。
從競爭壁壘的角度來看，自媒體時代的流量紅利已經過去，別的品牌想要再復制泰啤的路徑已經很難。而從內容到流量再到購買，在足夠短的時間內打造這條鏈路的閉環，將成為泰啤自己與自己的賽跑。
未來：精細化運營之后才會向外擴張
即便今天外界給了再多的贊譽，泰啤人心里也很明白，想要更高的成績，也意味著更多的挑戰。無論是打造直營模式快速落地復制，讓加盟商百分百賺錢，實現“傻瓜式”開店，還是提高產能，增強配送能力，甚至建設衛星工廠，覆蓋更遠地區的終端店。每一項命題背后都有著要求復雜的系統能力建設，絕非資金就可以解決。
無論是對于泰啤也好，還是對于虎彩也好，先解決能力問題，再考慮市場問題，都是一以貫之的行動邏輯。這也許不同于互聯網公司的快速擴張搶占市場的做法，卻也正是虎彩和泰啤多年來穩扎穩打沒有犯大錯的根本原因。
見證了泰山啤酒過去34年的歷史，還將陪伴泰山啤酒走向未來，今年55歲的張開利對此感到非常的幸運與欣慰。“我在公司呆的時間，比在家里的時間長。啤酒是我鐘愛的事業，這輩子能遇上泰啤這個干事業的平臺，遇到了包容我的老板，我沒有什么遺憾。”
這種幸福，也延續到了張開利關于未來30年的暢想中，“永續經營”成為了他的關鍵詞。張開利說，自己既是公司戰略的執行者，也是一個要肩負起團隊責任的經營者，所以對于他來說，泰山啤酒既是公司，也是家。
因此，以一個家庭的發展來看，步伐就要更加穩?。?“不斷把根基扎深，不斷創新，因為我們未來的路還很長。”
【?泰安啤酒工業園區，泰安啤酒批發市場】The End

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