上下同欲 視卒如嬰
古代用兵打仗，據《孫子兵法》 所說，將帥是 “ 生命之司命 ， 國家安危之主也 ?！?（《作戰篇》） 但是戰爭中人力的主體是數以十萬計的眾多的士卒， 要取得軍事勝利 ， “ 兵眾孰強？士卒孰練？” （《始計篇》） 是兩個重要因素 。將帥的主要任務 ， 就要使自己的軍隊實力強大，士卒訓練有素 。不僅如此，還要使他們 “ 可以與之死，可以與之生， 而不畏危 ?！?（《始計篇》）《孫子兵法》 對 “ 敵” 是用詭道的，對自己的軍隊能不能用詭道呢？ 孫武是用的 。在企業用人中，可不可用詭道？ 我說也是可以用的 ， 而且早就用了 。從泰勒等人倡導的科學管理，到梅奧等人的行為科學、 系統管理理論、 權變管理理論、管理科學理論、 以至現在的企業文化理論 ， 為了提高工作效率，激發人的積極性所提出的理論、 方法，不也是對人力管理的謀略嗎？ 我們如果對詭道不誤解為旁門左道，而正確理解為 “ 神” 而 “ 巧” 的謀略，這已是無可爭議的事實了 。在孫武那個時代， 在這個軍事的特殊領域中； 《孫子兵法》 對人的管理提出了 “ 令人以文； 齊之以武” （《行軍篇》）的治軍思想 。孫武所說的“ 文” ，指的是政治和道義，“ 武” 指的是軍紀和軍法 。
所謂“ 令之以文 ， 齊之以武”，是說用政治、道義來教育士卒 ， 用軍紀、 軍法來統一步調 ?！秴亲印?論將》中說： “ 總文武者，軍之將也 。” 所以， 教育和法制是將帥治軍的手段 。這是與孫武特別把 “ 道” （ “ 令民與上同意” ） 作為制勝的第一條件的軍事思想相一致的 。孫武時代的政治，就是 “ 令民與上同意” 的 “ 道”，明確地說 ， 就是國君的意志，國君叫民去做什么 ， 民就得去做，這里沒有絲毫的民主概念， 是無條件的服從 ， 那時的道義就是所謂 “ 仁” —— 愛撫士卒，按照孫武的說法是 “ 視卒如嬰兒” 、 “ 視卒如愛子”，至于軍紀、 軍法，就是從 “ 嚴” 治軍 。所以 ， “ 文” 是仁義 ， “ 武” 是嚴明，仁義是假的、 偽裝的，嚴明是真的、 實在的，目的是要民去死就得去死，要民去活才能 活， 要民去打仗 ， 就應不怕危險，不怕犧牲 。你能說“ 文” 與 “ 武” 不是對民、 對士卒的詭道嗎？ 這是赤裸裸的詭道 ?！秾O子兵法》 對自己的軍隊所用的“ 文” 與“ 武” 的詭道，有兩個特點： 其一是掌握人的心理活動規律，將帥對 “ 人情之理， 不可不察” （《九地篇》） ，強調 “ 治氣” 、 “ 治心”（《軍爭篇》） 的重要性； 另一特點， 是堅持長期進行，將帥必須 “ 令素行以教其民” 、 “ 舉眾相得” （《行軍篇》） 才能使士卒在臨陣時做到絕對服從 ?，F在 ， 二千多年過去了，人們對心理學、 社會學、 教育學、 政治學已有了長足的發展， 在企業人事管理上 ， 有種種科學方法，但有三個基本方法沒有變，這就是心理方法、 教育方法和法制方法 。這里所以專論 “ 文武” 就是這個道理 。
上下同欲
【世界孫子兵法研習社水平領導力發展中心第四講：上下同欲 視卒如嬰】《孫子兵法· 謀攻篇》 云： “ 上下同欲者勝”。《黃石公三略· 上略》 說： “ 與眾同好，靡不成； 與眾同惡，靡不傾 ?！?講的都是一個意思，只要指揮員與戰士有共同的好惡，共同的欲望， 就沒有不成功的事業，沒有不能消滅的敵人 。上下一心，勢必士氣旺盛，眾志成城 ， 打仗時個個奮力向前，當然就無攻不克，無堅不摧了 。如果上下離心 ， 那就必然軍心渙散，號令不明，以之對陣，焉能不敗呢？如果說 ， “ 上下同欲” 是創造適應打仗需要的軍隊文化的要素，那么，它同樣也是締造合乎競爭需要的企業文化的支柱 。“ 上下同欲” ， 關鍵是企業上下有共同的目標 。而共同目標的確立，在于企業上下有一致的利益 。要是缺乏一致的利益， 光靠空洞的說教，共同目標是無法真正樹立起來的 。同時，目標也不宜過于渺遠 ， 大而無當 。大而無當的目標，因實現渺遠無期，無法使員工的積極性長久維系 。美國電腦業的許多管理人員和一般員工都相信自己是新時代的先鋒 ， 人們的生活將因為電腦的普及而劇烈改變，這是他們的目標，他們以此自豪， 為此而努力工作 。美國有一家生產香腸的肉類加工廠，該廠上下堅信高質量的香腸能使吃的人一整天舒舒服服 ， 認為他們的工作具有崇高的目標： 協助成千上萬人得到快樂的一天 。
這個共同的目標使全廠上下都感到自己工作的意義，他們以產品質量的優異為驕傲 。這個共同的目標， 不僅給全廠員工帶來了精神上的滿足感，而且激勵了大家的工作積極性，推動企業生產率不斷提高 。美國霍尼韋爾公司太空與國防事業部的員工談及他們當年參加阿波羅太空計劃的那段日子 ， 他們廢寢忘時地長時間工作，全身心地投入這項計劃 。他們感到有責任把人類送上月球，美國的這項榮譽掌握在他們手里 。他們所做出的個人犧牲并不是任何所要求的， 也絕非受到物質獎賞的激勵 ， 而是感到工作目標的崇高而愿意獻身 。人都有肯定自我價值的需求 。但如若不獻身于某個崇高目標，就不會實現自我價值 。許多企業家都習慣于把投資報酬率當作目標，這種財務目標并不能激發起人們靈魂中崇高的感情 。成功的企業都從產品、 服務以及對顧客有益的角度來制定目標 ， 而且采用能夠鼓舞和激勵員工的方式來制定目標、 然后引導員工去認同它，做到 “ 上下同欲”。要締造適應競爭需要的企業文化，必須樹立有價值的共同目標 。例如， 美國凱特皮勒公司的管理人員和一般員工都極其注重產品的質量與可靠性， 將其作為工作的目標 。一位商業周刊分析專家深表贊同地說： “ 凱特皮勒公司上下都把 “ 品質第一” 當作教義似的奉行 。
” 該公司之所以成為美國杰出的公司，與它具有上下認同的有價值的目標是分不開的 。公司前董事長紐曼指出，第二次世界大戰后，凱特皮勒公司開始擴充， 從那時起，就立下了一個公司經營的基本政策 ， 一直堅守至今，那就是：“ 不論國內外，凡是凱特皮勒公司出產制造的任何產品或零件， 都將具備相同的品質與性能 ， 使得客戶不論在哪里，都可安心使用， 不必擔心換不到凱特皮勒的零件 。我們絕不會讓他們變成孤兒的 。” 紐曼認為 ， 公司上下對產品的品質、 可靠性與標準化目標的追求，已成為該公司發展中的一股巨大的統合力量 。能否尊重員工， 是企業文化能否顯示 “ 上下同欲” 特征的關鍵所在 。美國國際商業機器公司（ＩＢＭ ） 是由三家小公司發展而成的一家著名的跨國公司 。ＩＢＭ 公司的成功之道包含在三項簡潔明了的信念之中： 尊重每個員工； 為客戶提供最佳服務； 做事力求盡善盡美 。而尊重每個員工，又是最重要的成功秘訣 。華特生在《企業與信念》 一書中說得好： “ＩＢＭ的哲學包括在三個簡單的信念當中 。我認為其中最重要的觀念是： 我們對每個人的尊重，這是個簡單的觀念，然而在ＩＢＭ ， 這個觀念去大部分的管理時間，也是我們尤其應該貫徹的觀念 。
”ＲＭＩ 是美國鋼鐵與國家蒸餾廠的子公司 ， 生產鈦產品，多年來生產率始終不高，利潤很低 。幾年前，丹尼爾 （大家都昵稱他 “ 老吉” ） 出任總經理，認為重視員工 ， 關懷員工是振興公司的根本 。他推行一個華爾待日報稱之為 “ 道地的老式笑話” 計劃，四處張貼夸張的標語 ， 強調溝通，要求大家保持微笑 。車間的墻上貼著： “ 如果你看別人不笑，你對他笑”，“ 熱愛工作才能成功” ， 每張標語的署名都是“ 老吉”。老吉大部分時間乘坐著高爾夫牌小車在廠區內巡回 ， 跟工人們打招呼、 開玩笑，聽他們講話，全廠兩千多名工人的名字他幾乎都叫得出 。他還花費許多時間同工會交往 。當地的工會負責人說：“ 他請我們參加他的會議， 讓我們知道工廠的狀況 ， 真是難得 ?！?ＲＭＩ 公司的標志是一張微笑的臉，工廠的信紙、文具、 廠房乃至工人的頭盔上都有這個笑臉標志 。ＲＭＩ 的總部在俄亥俄州奈爾市，到后來人們都叫這個城市為俄亥俄州微笑市 。丹尼爾上任三年，未投資分文， 卻使生產率提高８０％，這是尊重員工的結果 。美國惠普公司創立的企業文化被人稱為 “ 惠普方式”?！?惠普方式” 幫助惠普公司順利渡過一個又一個經濟不景氣的年頭，推進企業不斷發展壯大 。
惠普公司的創始人惠普利特說： “ 惠普甕的傳統是設身處地為員工著想， 尊重員工，并且認定員工的個人成就， 這聽起來科是陳詞爛調 ， 然而普卡德（公司的另一個創始人） 與我都真摯信仰這套想法……每個員工的尊嚴與價值是惠普方式極重要的一部分 。由于大家都有這種想法，我們在多年前就不用打卡鐘了，最近干脆改用彈性工作時間 。這表示我們信任員工，而且讓他們有機會把工作進度配合個人的作息時間……許多惠普新進人員以及訪客經常對另一套惠普方式表示意見 。另一套惠普方式就是我們不拘形式，也互相直呼其名 。我可以舉其他例子來說明，但問題是外人不明白究竟真正的惠普方式是什么 。惠普方式是不能以數字和統計來表達的 ， 它是一種精神，一個觀點： 惠普方式是個感覺，認為每個人都是惠普的一份子 。誠如我剛開始所說，惠普方式是個重視個人的觀念， 它之所以存在乃因員工已看見它發揮功效 ， 也深信惠普今日的局面，正是這種感覺所造成的 。” 惠普員工人人都感到自己是“ 惠普的一份子”，“ 上下同欲” 是不言而喻的 。公司公然聲明： “ 惠普公司不應有一套嚴荷的軍事化組織，而應給予員工自由以他們所決定的最好的方法工作 。
” 該公司的員工 ， 無論是工程師還是工人 ， 都可以把公司實驗室中的儲存設備拿回家去使用 ， 不管是否與公司的工作有關 。公司的想法是，員工擺弄設備有助于學習，能促進公司的創新發明活動 。據說惠利特曾于一個星期六巡視工廠，發現實驗室存貨區鐵將軍把門，這使他十分生氣，馬上找來切銷鋸 ， 鋸下鎖頭 。員工星期一到工廠上班 ， 在實驗室存貨區大門上看到惠利特留下的字條： “ 永遠不得再把這房屋門鎖起來！” 這種對員工的充分信任，極大地激勵了員工的工作積極性 。無論你到惠普的哪個分公司，都會發現員工正在談論產品品質，并對公司的成就引以為榮，人人都顯示出無限的工作精力和熱忱 ?；萜展咀鹬厝?、 關心人、 信任人的結果，創造出 “ 上下同欲” 的企業文化 。正是“ 上下同欲” 的企業文化 ， 使惠普公司在激烈的市場競爭中始終保持蓬勃的生機、 活力和創新精神 ， 得以不斷發展壯大 。
視卒如愛子
將帥如何對待士卒 ， 企業領導者 ， 如何對待員工，是一個同樣的問題，即領導者與被領導者的關系問題 。孫武提出：“ 視卒如嬰兒 ， 故可與之赴深谿 ， 視卒如愛子，故可與之俱死 。厚而不能使，愛而不能令，亂而不能治，譬若驕子，不可用也 ?！薄?《孫子兵法· 地形篇》這是說，如果對士卒像對待嬰兒一樣照顧他們，像對待愛子一樣，愛護他們，士卒就能跟隨將帥赴湯蹈火， 可以與將帥同生共死 。將帥以父母之心、 父母之情感動士卒， 使他們自愿地絕對服從將帥的指揮 。這是可能的嗎？ 我說既可能 ， 又不可能 。說有可能 ， 要有兩個條件： 一是將帥的心和情都是真實的， 有行為表現的 ， 二是士卒有一種血親觀念，這種血親觀念， 已到了迷信的程度 。從現代人看業，這兩個條件是很難具備的，那種以死相報的恩仇觀， 已經很淡薄了，日本式的武士道精神，也不被人歌頌了 。所以說， 在孫武那個時代， 以至以后的２４ 個世紀，有其可能性，到了現在 ， 這種可能性已不復存在， 至少對大多數人來說是這樣 。但是，話又說回來，人是有情感的動物 ， 即使是最有理性的人， 只要不與他的價值觀、 人生觀相悖，在受到愛子般的體貼入微的愛護的時候，對這種領導者的指揮，是會自愿地服從的 。
問題在于將帥的父母之心、 父母之情是否真實、 有否具體表現 ， 如果是虛情假義， 一旦被揭穿，不但不會有預想的效果 ， 而且還會產生反效果 。孫武是善于“ 示形” 的， 他的偽裝可能達到真實的程度，所以 ， 他對此深信不疑 ， 認為這是一種基本的領導手段 。不過， 孫武并不認為這是唯一的手段，也不認為這是最好的手段 。所以，他接著指出， 對士卒如果過分厚養，一味溺愛 ， 也是不能使用， 不能指使的； 如果他們違反了紀律， 不予嚴肅處理，其結果只能和嬌生慣養的兒子一樣 ， 他們是不能用來打仗的 。孫武的這些論述， 對于軍隊管理，提供了中國軍事家一個治軍的傳統模式，其特點是：１ ． 人的本性都是善良的，人們都愛國 （愛君），能為國家 （國君） 利益而英勇奮戰 。２． 要從精神和物質兩個方面，滿足人們最低的要求，人的天性要求是母愛， 母愛最能激發感情，人的生存要求是衣食，衣食足然后知禮儀 。３． 人的行為要以法制來約束 ， 在法制面前要人人平等，這樣就能相互信任，令就能行，禁就能止 。這種治軍模式，是很難做到的 。就治家來看 ， 《紅樓夢》中的賈母與賈政， 就走了兩個極端，這說明了母愛與家法這兩種矛盾的統一需要有一定條件的，那就是相互信任，而相互信任的基礎，是平等對待， 這正是古代中國軍隊和中國人的家庭所難以做到的 。
孫武之所以強調將帥應具備五個條件—— “ 智、 信、 仁、 勇、 嚴”，即智謀才能、 賞罰有信、 愛撫士卒、 勇敢果斷、 軍紀嚴明五者結合，也是為了解決這種矛盾 。孫武提出 “ 視卒如愛子” 的觀點，反映了軍事家在用兵打仗的過程中，不得不藉助于民眾力量的需求， 盡管孫武這樣強調的目的，僅僅在于使士卒 “ 與之赴深谿” 、 “ 與之俱死” ，但與古代的國君、 將帥肆意虐待士卒的情況比較起來，無疑是一種進步 。另外，孫武在提出 “ 視卒如愛子” 的同時，還特別強調對士卒必須嚴格要求，不可過分 “ 厚” （物質方面） 、 “ 愛” （精神方面），以免把軍隊培養成 “ 驕子” 一般而不能打仗 。提倡把 “ 愛” 與 “ 嚴” 、 “ 賞” 與 “ 罰” 相結合， 這也是孫武等中國古代著名軍事家治軍思想的一個共同特點，這無疑地，也是一種進步 ?！?視卒如愛子” 是治軍的指導思想 。“ 愛子” 與“ 驕子” 只是一種類比，突出一個 “ 愛” 字，一切從愛撫士卒出發 。將帥的三大美德之一是 “ 唯人（人民眾和士卒） 是保” （《地形篇》） ，將帥的主要任務，是 “ 自保而全勝” （《形篇》），而將師的五大弱點之一，是 “ 愛民” （《九變篇》）。
所以， 為了保全士卒，為了取得勝利，必須愛撫士卒； 但只知愛撫士卒，保全士卒， 就可能被敵煩擾而陷于被動， 造成軍隊覆滅的災難 。如何解決 “ 愛民” 、 “ 自保” 與 “ 全勝” 之間的矛盾，全在于將帥的指揮才能 ， 全在于詭道的靈活應用 ?！?視卒如愛子” 是一種行為表現，這種表現不僅在于對士卒生理狀態、 生活狀況的關心與愛護 ， 更在于對士卒心理狀態、 思想情況的理解與疏導 。這是孫武 “ 愛民” 的特點，也是一般軍事家所忽視的一個重要方面 。就行為而言， “ 愛” 是一種手段，并非動機，也不是目的， 所以說“ 視卒如愛子” 也是一種詭道 ?！?視卒如愛子” 是 “ 虛” 的， 是無形的，也是 “ 實” 的、有形的 ?！?虛” 指思想而言， “ 實” 就是行為來說 。愛撫士卒，如無具體行動 ， 就不可能產生任何效果 。至于如何愛撫士卒在《孫子兵法》 中并未述及， 只說是像 “ 愛子” 一般地愛，因為 “ 愛子” 的愛 ， 是人所共知的 。他強調賞罰有信、 紀律嚴明， 就是把愛撫士卒落到實處； 他重視糧食供應、 三軍足食，也是把愛撫士卒落到實處； 他要求軍無百疾 “ 養生而處實”（《行軍篇》） ，同樣是把愛撫士卒落到實處 。孫武的 “ 視卒如愛子” 是他治軍的指導思想，他又把這種思想， 落實到行動中去，這又是孫武治軍的一個特點 。因此 ， 不要認為 “ 視卒如愛子” 是一句口號，或是一件輕易的事，如同“ 顧客是皇帝”，喊起來容易，要做到卻很難 。它沒有固定的程式 ， 全憑著領導者的智慧自己去創造 。
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愚兵政策
《孫子兵法》 提出了一整套的愚兵政策 ， 為什么后人還要歌頌他呢？ 讓我們先看一看他說了些什么 。孫武說：“ 將軍之事，靜以幽，正以治 。能愚士卒之耳目 ， 使之無知； 易其事，革其謀 ， 使之無識； 易其居 ， 迂其途，使人不得慮 ?！瓗浥c之深入諸侯之地……若驅群羊， 驅而往，驅而來 ， 莫知所之 。聚三軍之泉，投之于險，此謂將軍之事也 ?！薄?《孫子兵法· 九地篇》孫武又說：“ 犯之以事，勿靠以言； 犯之以利， 勿告以害 。投之亡地然后存， 陷之死地然后生 ?！薄?《孫子兵法· 九地篇》這不是愚兵政策的明證嗎？ 不過， 我們應該對孫武的這些話作一些分析，他是在什么條件下說這些話的？ 他的思想指導又是什么？孫武的這些話 ， 都見于《九地篇》，這一篇是專論在不同作戰地區的用兵原則的 。在孫武那個時代，國君與民眾， 將帥與士卒之間，存在著不可調和的矛盾 ， 在軍隊內部，將帥與士卒的利害沖突， 更為明顯 。將帥由于害怕士卒逃亡，不敢在本國境內作戰 ， 也不敢在 “ 入人之地不深” 的 “ 輕地” 作戰，而主張到深入敵國腹地的 “ 重地” 作戰，為了驅使士卒拼命搏斗，所以，主張采用 “ 投之亡地然后存， 陷之死地然后生” ，如 “ 登高而去其梯” 等手段 。
孫武的詭道， 有虛有實，有奇有正，運用是否成功，關鍵在于不為敵人所識破 。孫武要求士卒信仰將帥，但他并不信任士卒， 因此，他就要 “ 使之無知” 、 “ 使之無識” ，才能“ 若驅群羊” ， 聽他的指揮 。由此可見， 孫武的愚兵政策，既有它的時代背景 ， 又有它的特殊條件，這正如泰勒那個時代，他的科學管理并不那么科學一樣，我們不能苛責古人、 前人 。我不想為孫武辯護， 對于詭道，在一定范圍內的保密還是必要的 。有哪個企業，沒有業務機密呢？ 保密不能等同于“ 愚兵” 、 “ 愚民”，“ 公開化” 、 “ 透明化” 也不能等同于取消保密制度 。有哪個國家 ， 沒有軍事機密呢？ 不然的話，數以千計的軍事衛星也不需要了，情報局也無事可做了 ?！秾O子兵法》 說的是相互信任，做的卻是單方面的信任，這說明孫武對“ 視卒如愛子” 的效果，是持有保留態度的 。正是這個原因《孫子兵法》 雖提出 “ 令之以文，齊之以武”，但對 “ 文” 說的很少 ， 相對地 ， 對 “ 武” 講得較多 。孫武的治軍思想，是偏重法制的，是以從嚴治軍為主導的 ， 對教育士卒、 愛護士卒的 “ 文”，置于次要地位 。
雖然他在《行軍篇》中闡述了 “ 文” 與 “ 武” 的關系，又在《地形篇》 中闡明了“ 愛” 與 “ 嚴” 的關系， 把 “ 文” 與 “ 愛” 提到相當的高度，卻被他的目的—— “ 可與之俱死” 所沖淡了 。他在 《九地篇》 所說的 “ 人情之理”，指的卻是士卒在不同戰地形勢下的心理狀態， 當他在論述進入敵國作戰的四個原則： （“ 深入則專，主人不克，掠于饒野，三軍足食； 謹養而勿勞，并氣積力，運兵計謀，為不可測 ?！?） 時， 著重指出：“ 投之無所往，死且不北 ， 死焉不得，士人盡力 。兵士甚陷則不懼，無所往則固，深入則拘， 不得已則斗 。是故，其兵不修而戒，不求而得， 不約而親，不令而信 。禁祥去疑，至死無所之 。”—— 《孫子兵法· 九地篇》這一段話，把 “ 投之無所往” 所起的心理作用，夸大到可以取代 “ 令之以文，齊之以武” 的地步，士兵的服從、 勇敢都可由將帥的“ 運兵計謀” —— “ 投之無所往” 而得來， 這無異否定了 “ 文” 與 “ 武” 的作用 。利用心理狀態， 以謀略取勝是孫武的一大特長，但由于夸大到不適當的程度， 也就成為他的一大短處了 。
以犧牲士卒為代價，換取所謂的勝利 ， 實際上是與孫武提出的 “ 自保而全勝” 的目標相違背 。詭道可用于敵、 我，但對敵的詭道與對我的詭道 ， 應有質的區別，敵我的利害相反，內部的利害一致 ， 將帥對士卒的詭道 ， 不能不利于士卒而有利于將帥意志行動中四種動機沖突，也不能有利于士卒而不利于將帥 。《孫子兵法》 的作用，由于歷史的局限，不加區別地運用詭道，致使對我詭道變成了邪道， “ 使之無知” 、“ 使之無識” 的愚兵政策也就自然產生了 。我們研究《孫子兵法》 中的 “ 令之以文， 齊之以武”，一定要記住，不論在古代或現代，不論是軍隊或企業， 領導者與被領導者的利害是一致的，而不是相反 。對敵、 對我的詭道是有質的區別的，不提出這一點，其負面的影響就會遺害無窮了 。
齊勇若一
《孫子兵法》 中說：“ 齊勇若一，政之道也； 剛柔相得，地之理也 。故善用兵者， 攜手若使一人，不得已也 ?！薄?《孫子兵法· 九地篇》孫武非常強調將帥在軍事行動中的指揮作用 ， 但也到了過分的地步，不指出這一點，也是要害人的 。他說，要使士卒齊心協力，步調一致，奮勇殺敵，就要靠組織指揮得法，這段話的本身沒有錯 。一個樂隊的演奏效果，在某些程度上決定于指揮， 但如果沒有優秀的演奏者， 也是演奏不出激動人心的樂曲來的，強調了一個方面 ， 忽視了另一個方面 ， 就沒有把話說完全， 造成了過分強調的后果 ?！?齊勇若一” 與 “ 摧手若使一人” 意義相同 ， 為什么 “ 不得已” 呢？ 原來因為這是由于把士卒置于 “ 不得已” 的境地而造成的，也就是由于將帥治理、 統率部隊得當造成的 。就發揮群體作用來說，這句話也是有道理的 。不過，群體作用是由個體作用組合而成的， 沒有個體也就沒有群體，這本來是一種常識 。孫武很強調全面地看問題，但在這一點上，卻有片面性 。在臨戰時 ， 要使士卒做到 “ 齊勇若一”，就必須在平時長期地 “ 令之以文，齊之以武” ， 教育士卒，愛撫士卒，以法紀約束士卒， 使士卒有良好的素質，士卒的勇敢不怕死的精神，服從命令聽指揮的紀律，都要平時養成 ， 絕不是在 “ 不得已” 時 ， 突然冒出來的 。
置于 “ 死地” 的士卒 ， 不是也有舉手投降的嗎？ 孫武在這里強調將帥作用， 實際上是強調客觀條件所造成的心理作用 。應該認清， 心理作用并不是萬能的，這種作用在同一條件下， 對每一個人的行為效應是不相同的 。孫武以專諸、 曹沫等武士、 勇士為例， 是非常勉強的，因為這兩個不過是衛士、 刺客 ， 而且并未 “ 投之無所往”。其實，如何使士卒“ 齊勇若一” 在《孫子兵法· 計篇》 中提到 “ 五事” 、 “ 七計” 時，已經指明： “ 道者 ， 令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生， 而不畏危 。” 又提出： “ 主孰有道？” 如此看來，“ 令之以文” 是屬于國君的職責 。他又指明： “ 將者， 智、 信、 仁、 勇、 嚴也 ?！?又提出： “ 法令孰行？” 、“ 賞罰孰明？” 如此看來，“ 令之以文，齊之以武” 都是將帥的職責，特別是 “ 齊勇若一” ，當然與國君無關了 。孫武強調將帥的作用 ， 也許正在于此 。但作為一個領導者，他所起的作用 ， 僅僅是引發被領導者的潛力，潛力的基礎還在于被領導者本身，也就是被領導者的素質 。指出這一點 ， 就是要使領導者，明白凡事都要依靠被領導者 。
“ 齊勇若一” 是用人的最高境界 。孫武知道，吳國人與越國人雖然互相仇視，可是 ， 當他們同船渡河時，如遇大風，也能互相救援，猶如左右手一樣 。因此 ， 想用系住馬匹、 埋起車輪的辦法來穩定軍隊是靠不住的 ?？上У氖菍O武沒有從“ 令之以文， 齊之以武” 中，去找出妥當的辦法 ， 而從置于“ 死地” 的外部條件中， 尋求他認為是靠得住的辦法 。善于用兵的將帥，提挈三軍的確能像使用一個人那樣的容易，但他絕不是也絕不應 “ 聚三軍之眾 ， 投之于險” ； 甚至不惜用 “ 焚舟破釜” 的方式來驅使士卒，即使從軍事心理學的觀點來看，這種使士卒 “ 齊勇若一” 的手段， 也是靠不住的 。當然， 這種所謂 “ 將軍之事” ，更不能用于現代企業的人事管理了 。
人的因素
軍事管理是以人為核心的管理 ， 在這一點上，企業管理也同樣是如此 ， 即使是核子戰爭的時代，或機器人的時代， 這個核心也不會變更 。《孫子兵法》 所說的 “ 五事”，實際上也是軍事管理的原則 ， 所謂 “ 令之以文，齊之以武” ，就是只有先從政治思想教育入手， 再以嚴格的法紀統一步調，使士卒服從指揮 ， 形成必勝的意志 。此外，武孫指出，要使士卒勇敢殺敵，就應激起他們對敵的仇恨； 要想奪取敵方的資財，就要獎賞士兵 。所以， 在作戰中，凡繳獲戰車十輛以上的，就獎勵首先奪得戰車的人 。這就說明孫武也懂得發揮和運用獎勵辦法，來提高人們的工作績效 ?！秾O子兵法》 論述人的管理不多，但始終把人的管理， 放在首要地位 。同樣，在企業管理中， 也必須提高人的思想認識，輔之以法紀教育， 才能有效地克服人的消極因素，充分發揮人的積極作用， 還應采取獎懲結合的辦法，激發人們的動力 ?！秾O子兵法》 把軍隊中的人的管理分為“ 文” 、 “ 武” 兩類，并把 “ 文” 、 “ 武” 結合運用 。從今天看來，這樣的分類與其相互關系也是合理的 ， 如果我們把 “ 文” 理解為 “ 軟”，把“ 武” 理解為 “ 硬” 的話 。
管理理論發展歷史顯示，人的管理是從以 “ 武” 為主，發展到以 “ 文” 為主的 。當代企業文化理論，雖然是８０ 年代初期逐漸醞釀并提出的， 但企業文化現象，早已普遍存在，只是人們還沒有自覺地、 有意識地去認識和運用它 。這種理論為企業員工樹立一套明確的價值觀念和行為規范 ， 并利用它幫助企業進行有效的經營管理活動，它使盛行多時的行為科學相形失勢 。這種理論可以從《孫子兵法》 中找到它的歷史蹤跡，孫武提出的以 “ 道” 為首的 “ 五事”，就是要以國君的價值觀念強加于民眾，使上下一致，并以 “ 法” 來約束民眾的行為規范 。不過，由于歷史的局限，《孫子兵法》 雖然把 “ 道” 放在首位 ， 但“ 將軍之事” 重 “ 武” 輕 “ 文” ， 即以硬性的方法制度，來統一軍隊的步調 。優良的企業文化 ， 是一套非正式的規則， 但它比正式規則更有效 。管理人的方法，以通過非正式規則的約束、 文化性微妙地暗示、 集體精神的感受來取得效果 。企業文化具有綜合性的內容，其中企業的目標、 作風、 價值觀、 傳統習慣等， 都可以成為左右企業經營成敗的重要因素 。美國學者帕斯卡和阿索斯在《日本的管理藝術》 一書中，提出了 “ 企業的技巧” 、 “ 人員” 、 “ 最高目標” 、 “ 作風” 、 “ 結構” 、 “ 策略” 、 “ 制度”，這七個英文字以 “Ｓ” 為首的名詞組成的 “ 七Ｓ” 管理模式 ， 并指出美國管理人員過分強調三個“ 硬性的Ｓ” ，即策略 結構和制度，而日本則能兼顧其余四個“ 軟性的Ｓ”，由于美國企業界對四個 “ 軟性的Ｓ” 認識不足，才逐漸在國際競爭中落后于日本 。
《孫子兵法》 的作者孫武也是強調三個 “ 硬性的Ｓ”，他特別強調了策略，以致采取了那種 “ 投之于險” 的邪道 。企業文化理論已從硬性的方法制度轉變為軟硬兼備的藝術技巧 。企業文化理論的出現， 說明了如果從本質上注意生產效率和人際關系， 無疑將產生適合于本民族特色的優良管理哲學和管理思想，它比制度、 經濟、 政策、 法律規章、 稅收體制重要 。企業的組織管理和人際關系的協調， 只有在合作、 信任、 友愛、 團結、 奮進等條件下才能順利進行，但這些條件只有經過長期的文化影響， 才可以達到 。在長時期里，一個民族變得彼此習慣了， 并且最終信奉一組共同的價值觀念和信念，完成了文化一致性的過程 ， 形成了同質性的民族，從而也就造成了企業文化 。然后，把這種來源于民族的文化 ， 重新灌輸到企業中的每一個成員身心中，用來統一個人的行為意志行動中四種動機沖突 ， 達到企業目標 。企業文化理論，對企業組織行為的研究，已深入到社會文化這一更深的層次 。企業文化，是被企業全體人員普遍接受的一種價值觀，它要追求一種企業的整體優勢、 卓越和良好的集體感受 。現在，管理者已經把激勵理論和方法 ， 由分散地運用到單個對象、 研究如何激勵個別員工，過渡到樹立企業的整體觀念，從而把個別員工，團結成一個整體 。
企業文化理論非常注意集體感受，即關心社會團體中人們情緒狀態的相同之處 。當良性的、肯定的情緒占上風時， 集體中的人與人之間的關系，就納入良性軌道中 ， 集體情緒和觀念的和諧一致，可以調節集體行動 ， 創造最佳氣氛 。企業文化理論，已從對企業內個體的研究，轉變為對企業內員工整體的研究 。據說，美國國際商用機器公司（ＩＢＭ ） ，是建立公司文化的典范 。ＩＢＭ 是當代全球最龐大的公司之一 ， 在世界上１０５個城市設有分公司，擁有２５ 萬名員工，業務范圍很廣，使用尖端科技，走在時代前端 。在ＩＢＭ 工作的員工， 在衣著、 思想、 行為各方面都是相同的 。他們具有同樣的信念、 價值觀、習慣及語言 。這樣豈非把一個個的獨立個體鏟平，使他們個性盡失，變成了群缺乏主見的、 如孫武所說那般的羊群了嗎？事實并非如此，ＩＢＭ 很看重獨立和大膽的思考 。有三重基本信念滲透整個組織： 一是對顧客的服務， 二是忠誠和快樂的雇員，三是不斷追求卓越 。雖然ＩＢＭ 人員對工作十分重視， 但他們同時非常關懷和愛護本身的家庭和同事，更愿意長時間艱苦工作 。ＩＢＭ 內的工作氣氛 ， 非常親切及民主，取消了按件計酬方式， 因為這與人性尊嚴有所不合，退休金、 保健費及其他福利極具吸引力 ， 公司盡一切可能照顧員工， ＩＢＭ 完善的雇用制度，使員工產生歸屬感和安全感， ＩＢＭ 希望見到每一位員工都是愉快的，高薪是最基本的條件，此外，每個員工都有較佳的晉升機會 。
ＩＢＭ 的推銷人員， 有嚴格的商業道德規范 ， 必須以誠實、 坦率的方法去進行競爭，推銷人員是通過嚴格的訓練培養出來的 。ＩＢＭ 推行了“ 開門制” ，如果一個員工感到自己受到不公平的對待， 他可以投訴甚至越級投訴，直到問題得到圓滿解決為止 。公司也很留意員工的意見，進行定期的意見調查， 聘請專業心理學專家主持調查和分析研究工作，使員工的回響得以傳達到公司的管理層 。ＩＢＭ 沒有“ 監管者” 而只有 “ 助理” ， 這個職位的設立 ， 不是為了監管和控制員工，而是為了指導和協助員工工作 。在具體的工作環境中 ， ＩＢＭ 采用了一套與眾不同的方式，它不相信有所謂絕對的工作標準存在 ， 只期望每個員工盡力而為，這使員工保持了本身的尊嚴，他們自然會盡忠職守，工作時不敢怠慢 。正是以上原因，ＩＢＭ 員工都全心全意地為公司工作，并把自己與公司目標完全認同， 不分彼此 。他們就是ＩＢＭ ，ＩＢＭ 就是他們 。ＩＢＭ 公司文化說明了什么呢？“ 文化” 就是廣義的“ 令人以文” 的 “ 文”，即軟性的方法，滲透于廣義的 “ 齊之以武”的 “ 武” ， 即硬性的方法 ， 把 “ 文” 與 “ 武” 密切地結合起來，這并不是新的創造，而是舊的改造、 提高和充實， 在新的社會條件下的發展 。
以號稱倡導管理革命的美國人湯姆· 彼得斯為例，在８０年代安裝期 ， 舉起了批判理性主義的旗幟 ， 批判了以泰勒為代表的科學管理學派，和以韋伯為代表的行政指揮理論， 也批判了以梅奧為代表的人群關系學派，在他１９８７ 年以前出版的三本暢銷著作中，認為美國優秀公司，絕不比日本公司遜色，美國優秀企業最顯著的特征，是獨一無二的企業文化傳統和價值準則，尊重個人人格，讓員工自己掌握命運，為員工的充分發揮創造條件，員工由于共同的信念而熱情工作 。他主張不斷培訓員工，為員工創造學習機會，他并提出十多種“ 處方” ， 主張以誠實正直、 相互信任為一切工作的基礎 。彼得斯雖說他沒有自己的理論，而是實地觀察美國優秀企業經營管理實踐的概括，實際上是以企業文化理論為依據的， 將他在人事管理方面提出的處方，對照ＩＢＭ 的公司文化兩者頗有相似之處 。從《孫子兵法》 作者孫武，直到《塑造企業文化—— 企業杰出的動力》 作者迪爾和甘乃迪 ， 對管理學的難題—— 團體目標與個人目標的矛盾，管理者與被管理者的矛盾， 團體中的約束與自由的矛盾等 ， 始終尋求著解決的途徑 。“ 令人以文，齊之以武” ， 說起來容易 ， 做起來卻不能立竿見影，“ 企業文化” 說是由五大要素—— 企業環境、 價值觀、 英雄人物、文化儀式和文化網絡組成，它具有五大功能—— 導向功能、 約束功能、 凝聚功能、 融合功能和輻射功能，做起來卻是要素難全， 功能難備 。
君不見ＩＢＭ 最基本的條件是高薪嗎？ 退休金、 福利金、 保健費不是極具有吸引力嗎？ 但是有多少企業做得到的呢？孫武在軍事管理方面的 “ 文” 與 “ 武” ， 日本、 美國在企業人事管理方面的 “ 軟” 與 “ 硬”，都是可以行之有效的，也都是會導致失敗的， 關鍵在于根據自己的實際情況，靈活機動地運用 “ 文武” 方法或 “ 軟硬” 工夫 。企業領導者，不要怕對自己的部屬施用詭道 ， 因為你的詭道是使你的公司更進步的良方，而這里所說的詭道 ， 是把 “ 文武” 、 “ 軟硬” 巧妙結合之道，而不是孫武的 “ 投之于險” 的邪道 。
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