編輯注：文章中涉及到的產品指標 ， 更準確的說應該是過程指標 。 但文章沒有深入探討 ， 有點可惜 。 過程指標需要產品經理以及相關團隊在了解業務整體流程的過程中 ， 了解核心業務指標 ， 以及產品如何體現業務流并與核心業務指標相對應 。 也就是說 ， 所謂的產品指標 ， 更多的是業務指標及其產品體現業務指標過程中的關鍵節點構成的指標 。在有產品指標之前 ， 我們都是蒙著眼睛做事的 。 我們只是在比賽結束甚至是得冠之后才理解做事情的意義 ， 反饋和學習耗費了太長的時間 。
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我們依賴業務指標 。 例如：收入 ， 就是一個滯后的成功指標（譯者注：大多數情況下 ， 收入是一個結果指標 ， 而非過程指標） 。 用戶活躍的下降可能需要幾個月的時間才能反映在收入的下降上 。 然而 ， 我們只能對收入損失做出反應——這是唯一可見的指標 。
從那時起 ， 設備聯網積累了空前的數據量 ， 分析工具也有了顯著改進 。 結果 ， 產品指標很快就建立起來了 。 現在 ， 我們可以大規模地了解用戶行為 ， 并提前幾個月主動應對用戶活躍下降的情況 。 我們立刻就能了解我們各種動作的結果 ， 并及時做出應對 。
產品指標允許以面向結果的方式衡量產品進度并創建一致性 。 這在我們身上培養了一種對實驗和數據知情或者啟發的興趣 。 如果我們不使用產品指標 ， 我們就會處于劣勢——我們將對用戶了解得更少 ， 容易發表意見 ， 承擔不必要的風險 ， 更努力地工作而不是更聰明 ， 并且對我們工作的影響的理解也更少 。
【產品指標如何測量 什么是產品指標】因此 ， 沒有回頭路 。
一、測量什么現在很容易就能夠通過事件跟蹤（在產品中采用的行為 ， 比如埋點）和屬性（附加給用戶或事件的詳細信息）了解用戶的行為 。 很多情況下 ， 團隊（業務方或者產品團隊）的第一個直覺就是記錄用戶所有的行為 。 這就意味著 ， 我們將在所有地方進行埋點統計 ， 并將用戶行為看板化 。 我已經做到了 ， 我覺得能這么做非常重要 。
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Meme 說不要記錄所有的東西
然而 ， 我們的工作不是測量事物 。 我們的工作是讓產品變得更好——以對業務可行有效的方式為客戶創造價值 。 任何產品指標看板都只是幫助我們做到這一點的內部工具 。 對于我們和與我們合作的人 ， 我們必須使其盡可能易于導航和有價值 。 如果我們測量一切 ， 什么都會成為噪音 。
這就是為什么我們需要定義關鍵指標——KPI（關鍵績效指標）或 KEI（關鍵體驗指標） 。 它們是一個較小的數據集 ， 能夠幫助我們做出決定并采取行動 ， 而不僅僅是無價值的數字 。
有許多產品框架能夠幫助我們思考要跟蹤的正確關鍵事項 。 以下是我的總結：
?? 海盜指標 ， 或者說是 AARRR 模型 。 該框架建議我們通過產品了解用戶的生命周期并跟蹤不同階段的成功 。
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AARRR 模型：獲取、激活、保留、推薦、收益
??HEART 模型 。 這個框架的創建也是為了解決用戶如何與產品交互以及他們的滿意度 。
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HEART 模型：幸福、參與、采用、保留、任務成功
??北極星指標 。 這個框架有點激進 ， 并聲稱我們應該將所有產品噪音提煉為最重要的指標：最能反映交付給用戶的核心價值與長期業務結果之間關系的領先指標 。 盡管如此 ， 該框架還包括最直接影響北極星指標的 3-5 個補充輸入 。
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北極星指標及其 5 個補充指標
要跟蹤的關鍵事項始終取決于產品本身 。 盡管如此 ， 我們可以（并且應該）使用來自這三個框架或我們認為合適的任何其他框架的見解 。
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