融洽的上下級關系很重要，經理人如何管理上司？ _經理人

：對于管理者而言，如果不能得到關鍵上司的支持和幫助，也就難以真正處理好與部下以及權力范圍之外其他人的關系。美國暢銷書作家約翰 P. 科特來教各位經理們如何處理好與上司的關系。
由于上司擁有合法的權力和地位，他們在以下幾個方面發揮著極為重要的作用：加強下屬與組織其他成員的聯系;確保下屬能夠獲得必要的關鍵資源;保證下屬的工作安排與組織的要求協調一致;確保根據員工的績效給予公平的激勵等。如果上司在這些方面做得不夠好，下屬就很難有效地發揮作用。
誠然，如果每位上司都能持之以恒地做到領導有方，與下屬的關系就不會成為一個問題了。但是，在實踐中這種情況少之又少。遺憾的是，經理們與上司的關系，通常不但沒有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問題的起源。
對于試圖通過有效領導改善組織現狀的人們而言批評上司正確的方式是，如何處理好與上司的關系，成為了新的挑戰——這是一種還沒有被充分認識的挑戰。
上司的支持
沒有人會說上司不重要，可是有很多人錯誤地低估了上司在幫助自己做好工作、有效發揮領導作用等方面，所扮演的關鍵性角色。
關于花旗銀行()的新任董事長約翰·里德(John.Reed)的案例，充分說明了上司的重要作用。1970年，里德開始擔任銀行業務部經理，這個部門主要是負責銀行的公司業務(轉賬和支票等) 。
盡管當時他只有31歲，但手下管著8000名員工，部門預算超過1億美元。此外，他還要面對一個大難題：盡管該部門的業務量近期以年5%的速度遞增，但近10年來該部門的費用支出卻以年18%的速度遞增。
成本的飆升嚴重影響了銀行對股東、客戶、內部員工作出貢獻的能力，必須要有所舉動。盡管里德缺乏銀行業和管理銀行業務部的經驗，但由于銀行高管層認為這樣的難題需要一個具有創新意識和獨特視角的人來解決，因此里德就被委以這項重任。
1970到1972年間，里德和他挑選的管理團隊批評上司正確的方式是，在業務部內進行了大規模的創新性改革。他們重組和推行了新的信息管理系統，改革了聘用和薪酬制度，總的來看，實施了一套新的管理制度。對他們而言，這是艱難的三年，在這三年中，他們遇到了很多困難，包括業務部內部和銀行其他部門(這些部門在業務上必須依賴業務部)對變革的重重阻力。
有些人反對改革是因為改革在短期內給他們的工作帶來了不便;有些人反對是因為懷疑里德的改革方向不正確;還有些人反對是因為不愿意改變工作方式。這些力量聯合起來，就會影響里德的改革進程，在某些方面甚至會使改革停滯不前。
但是，里德成功地渡過了一次次難關，這主要得益于他取得了上司——花旗銀行總裁比爾·斯賓塞(Bill )和董事長沃特·里斯頓( )持續地公開支持。
最典型的一例發生在由于進行改革而引起的最嚴重的一次危機剛剛結束之后。那是1971年9月，在一次重組中出現了嚴重的問題，業務部負責的“資金鏈”斷了。隨之出現了一場大危機，不僅業務部受到影響，銀行其他部門也受到嚴重影響，一連用了好幾個星期才化解了這場危機。
就在大家怨聲載道，并且準備嚴厲懲辦業務部管理層時，斯賓塞和里斯頓找到機會，明確地表達了他們仍將全力支持里德，同時希望大家也能支持里德。1971年10月，這次大危機所引發的問題，還沒有完全得到解決，斯賓塞和里斯頓宣布：里德手下的兩員大將——約翰·懷特(John White)和拉里·斯莫爾(Larry Small)，被提升為業務部高級副經理。
據估計，在里德的領導下， 1976年業務部的成本節約占當年花旗銀行稅后總收入的25% 。這些卓越的績效，實際上使里德的管理模式，成為了銀行界的新標桿。直到今天，有一些銀行還在研究花旗銀行十年前所做的變革，希望能把這些理念引入自己的業務部門。
削弱領導能力
在今日的企業或政府機關中，像里德與上司這樣的良好關系并不多見。在大多數情況下，上司和下屬的相互關系存在很多問題，這削弱了管理層的領導能力，通常會給相關的企業和個人造成傷害。

文章插圖

文章插圖
有關弗蘭克·吉本斯(Frank )和菲利浦·邦尼維( )的案例，是對這種現象的最佳詮釋。吉本斯是業內公認的制造業天才，他卻不擅長管理下屬。公司總裁知道他的這個缺陷，就專門安排了一些善于交際的人做他的副手，以便彌補他的不足。
1975年，菲利浦·邦尼維被提升為吉本斯的直接下屬。與先前的用人模式一樣，總裁選中邦尼維，是因為他不僅有出色的個人履歷，而且在為人處事上，也有很好的口碑。可是，總裁忽略了一個問題：在邦尼維的快速晉級歷程中，他從來沒有和不擅長管理下屬的上司共事過。
吉本斯對邦尼維的管理方式與對待其他新人完全一樣。他的命令常常模棱兩可、前后不一。對于不滿意的他經常批評，對于滿意的卻很少表揚。邦尼維常有這種感覺：需要吉本斯時，他不知所蹤;不需要他時，卻又總是在一旁指手畫腳。
邦尼維僅僅與吉本斯合作了14個月就被解雇了。在他被解雇的那個季度，公司出現了成立7年來的首次凈虧損。大多數與此相關的員工均表示，并不知道原因所在。不過大家都知道：在公司準備推出一種重要的新產品時(邦尼維和吉本斯之間發生了一系列誤會，兩者關系也日益僵化) 。
例如，邦尼維聲稱吉本斯知道并且贊同他用新設備生產新產品的建議，但吉本斯矢口否認，反而聲稱自己明確向邦尼維表示過：在近期新產品的推出是公司的重中之重，盡量不要冒險。
由于這些誤會，生產計劃出現嚴重偏差：新建的工廠根本無法按照營銷部希望的產量、管理委員會制定的成本標準，去生產工程部設計的新產品。這些重大的失誤，讓公司蒙受了200到500萬美元的損失。
這件事的可悲之處在于，它本可以避免——每年有成千上萬的類似悲劇，在各家公司上演。盡管吉本斯不擅長管理屬下，但是，公司蒙受的重大損失和邦尼維本人所付出的慘痛代價——失業并且名聲受損，也是可以避免的。
協調的重要性
吉本斯的例子表明，要想建立一種良好的上下級關系，就要建立一套滿足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。最重要的是，良好的上下級關系，有助于適應雙方不同的工作風格。
彼得·德魯克將上司分成兩種類型——“聽眾型”和“讀者型” 。他指出，有些上司喜歡從書面報告中獲取信息，這樣他們可以反復閱讀和研究;而另外一些上司喜歡部下口頭匯報工作，這樣他們可以與部下直接交流。德魯克強調：這種分類的作用是顯而易見的。
如果你的上司屬于“聽眾型”，那你最好親自向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄。如果他屬于“讀者型”，你最好把重要事項或建議，寫成備忘錄或書面報告，然后再與其討論。
下屬還可以根據上司的決策風格來調整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問題，他們希望隨時掌握工作的進展。這種風格決定了他們希望部下及時向他們匯報工作。
因此，最好的做法就是讓他一開始就參與決策。另外一些上司則喜歡授權——他們不喜歡過多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問題時，或出現重大變故時，才去找他們。
建立良好的上下級關系，還需要在關鍵問題上，達成雙方共同的期望。許多因素都會導致上下級的期望出現分歧，而這些分歧可能會導致嚴重的沖突，以及其他問題。
那些自以為已經掌握上司心思的下屬，往往會在工作中遇到麻煩。當然，有些上司會向部下明確、細致地說明他們的期望。但是，大部分人不會這么做。另外，盡管許多公司建立了供同事們交流看法的溝通平臺，但這些平臺并不能充分發揮作用。而且，在這些評估活動的間隔期，人們的期望還會發生變化。
與上司建立一套可行的共同期望，還需要下屬向上司主要介紹自己的期望，確認它們是否現實，并且設法讓上司接受那些對自己特別重要的期望。
如果你的上司是個對下屬高標準要求的人，讓他了解和重視你的期望則尤其重要。這種類型的上司，常常會設置一些不切實際的高工作標準，必須要對它們進行修正，才能符合實際情況。
（請在微信搜索“經理人分享日志”或“”公眾號，或者下載應用“經理人分享”，與45萬職業人一起，暢享一份閱讀、思考、實踐的快樂。）
【融洽的上下級關系很重要，經理人如何管理上司？】本文到此結束，希望對大家有所幫助。

继夫的玩弄H辣文的小说|女人与拘性猛交视频|精品欧美高清不卡高清|一起做亏亏的事情的视频|啦啦啦在线视频观看|望月直播下载ios版本|国产日韩欧美一区二区三区

融洽的上下級關系很重要，經理人如何管理上司？