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百度、瑞幸等名企員工丑聞頻出：HR如何才能精準識別人才？

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最近，一些知名企業紛紛爆出丑聞：
4月21日，原百度集團副總裁韋方經公司調查發現涉嫌貪腐犯罪，現已被移送公安機關依法處理 。
韋方此前為百度財務總監，2022年初升任財務副總裁 。2022年9月，百度在線網絡技術(北京)有限公司發生工商變更時，向海龍卸任總經理一職，韋方新增為監事 。
通告稱，“韋方不僅背離了百度風清氣正的職場文化，踐踏了公司職業道德的底線，更觸碰了法律的紅線 ?！?br /> 近年來，百度通報處理了多起員工違紀違法事件，王湛、李明遠（被外界稱為百度“太子”）、曾良、韋方四位副總裁先后因違紀、腐敗等問題或被迫離開百度，或被移交司法機關 。
時間再往前推 ， 4月2日，瑞幸咖啡承認財務造假 ， 公司首席運營官劉劍以及向他報告的幾名員工從事了不當行為，對照美國的相關法案，劉劍還可能承擔刑事責任，坐穿牢底，賠個傾家蕩產 。
根據南方都市報統計，自2022年以來，互聯網領域反腐案件高達200多起，涉及騰訊、京東、阿里巴巴、百度、小米等十余家互聯網公司 。
近幾年 ， 公司內部貪腐事件更有反撲之勢，其中僅2022年前7個月便有8家互聯網公司爆出110余起反腐案件，共涉及220余人被開除或移送至公安機關，案件數量和涉事人數均為2022年的11倍以上 。
員工的各種不當行為，不僅對企業造成了極為負面的影響，甚至大大破壞了商業環境 。
那么，HR在招聘面試的過程中，應該如何甄別出這類應聘者 ， 減低企業的用人風險呢？
今天，我們就教給大家精準選人五道關，經過五道關的層層篩選把控，你的選人精準率可提升到80%以上 。


1.把握精準的人才畫像 無論是HR部門的面試官 ， 還是用人部門的面試官，常常困惑的是：“為什么應聘者抓不住我想問的問題而答非所問 ?！被蛘撸鞠肟疾鞈刚呤欠裼休^好的溝通能力，問來問去，都沒看出來 ， 最后只能草率判斷不合適，而錯失人才 。
其實有時不是應聘者的錯，而是因為面試官的提問不夠精準，導致對方不知如何回答，未能充分展露自己的優勢與特長 ， 雙方都錯失良機 。
如何才能精準的提問，讓應聘者瞬間抓住問題的核心點呢？
關鍵是基于素質模型的精準發問，這是選人中最重要的環節 。面試官要把握精準的人才畫像，加上挖掘真實匹配的應聘者的信息，通過素質模型結合結構化的提問流程，就可以判斷出應聘者是不是企業理想中的人選 。
什么是人才畫像卡呢？人才畫像卡的理論基礎是冰山模型 。冰山上主要包含經驗、技能、知識等外在表現，是容易了解和測量的 。冰山下包括素質、能力、動機、價值觀等，是內在的，不易了解和被測量的 。
學歷、專業等（冰山上部分）在選人的過程中只是門檻性指標 。而素質、價值觀等（冰山下部分）往往不易被察覺，而這部分恰恰是區分高低績效的一個關鍵因素 。
冰山下的素質很難被培養 ， 企業或崗位又需要具備這些素質的員工，怎么辦？最快捷有效的方式，靠選擇獲得 。
沃爾瑪在選人方面的理念是：Hire for attitude,Train for skill 。因此，HR在選人上的理念，是選擇冰山下、培養冰山上 。
基于冰山模型描繪出崗位的人才畫像卡，面試官還需結合結構化的提問技巧，對候選人進行精準提問 。


百度、瑞幸等名企員工丑聞頻出：HR如何才能精準識別人才？

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技巧一 在提問的過程中，面試官可以借用OBER法則 。O-open，多問開放式問題，少問封閉式問題
B-behavior，多問行為事例，少問想法/決心/意愿
E-easy ， 問題要盡量簡潔、確保容易理解
R-related，問的問題要和所考察的素質項高度相關
技巧二 行為類提問三要素：“你”、例子、場景 基于素質項設計提問問題時，問題中需包含三個要素，“你”、例子、場景 。問題要直擊應聘者自身，用“你”來強調；問出應聘者過去的行為表現，用“例子”來導入；是什么情況下的例子，用“場景”來把握方向 。
技巧三 場景的四大設計維度： 維度1、最優情景：舉例說明你在上一家公司工作經歷中給公司帶來的價值最大的一件事情？
維度2、極端情景：介紹一個你與上級或同事出現的最激烈的一次沖突或觀點不一致的案例？你是如何解決的？
維度3、逆向情景：介紹一個一開始做的不好，其他人都放棄了 ， 但是你經過努力最后成功的案例？
維度4、困難情景：在你過去經歷當中哪一段讓你感到最艱難？你是怎樣面對和走過來的？
2.進行深度的追問 我們經常聽到企業家或HR訴苦：“面試時 ， 感覺蠻好的 ， 入職后發現，不是那么回事 ?！眴栴}究竟出在哪里呢？
其實問題還是出現在面試的過程中，我們是用行為事件來加以判斷，還是憑經驗或印象來判斷 。在基于素質模型的精準提問之后，面試官還需要通過STAR追問技術進行深度追問 ， 精準挖掘應聘者過去的行為，從而推導出其是不是企業想要的人 。
STAR的面試技巧是結構化的追問技術，我們也會形象地稱之為剝洋蔥的技巧 。華為在1998年已經開始使用STAR的面試方法，沃爾瑪在1996年進入中國時也是使用此方法進行人員招聘 。
所謂STAR，就是SITUATION（情景）、TASK（任務）、ACTION（行動）、RESULT（結果）四個單詞的首字母組合 。S（情景）指應聘者過去的工作或生活所處的背景、環境 。T（任務）指在上述事件中所承擔的具體工作任務或角色 。A（行動）指完成上述工作任務其本人所做出的具體行動 。R（結果）指完成上述工作任務后得到的最后結果或產生的影響 。

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此面試法的依據是：一個人過去的行為可以預示其未來的行為 。在面試過程中，面試官利用STAR原則進行追問，根據應聘者過去做過什么、做的怎么樣 ， 打破砂鍋問到底 ， 深層次挖掘出應聘者的具體行為細節來，以此預判其進入公司后的工作表現 。
在用STAR模型進行深度追問時，需要從行為事例出發，關注應聘者的行為，而非他的意愿、計劃或決心 。
我們要識別他能否做到而不是是否認識到 。我們要考察應聘者本人的行為 ， 而不要去考察他的公司或團隊的行為，因為那不是他做的 。面試過程面試官要把控局面，讓對方說出我們需要的信息 ， 而不是他想表達的 。
最關鍵也是最重要的，是我們招聘的目的是選擇優秀，而不是選擇一位做過的有經歷的人，做過不能證明做得好 。
基于素質模型的精準發問和運用STAR模型的深度追問，是精準選人六道關中最重要也是最有效的兩道關，那么追問到什么程度可以結束呢？那就是當你通過應聘者對你追問的行為描述完全能夠讓你判斷出其是否具備或不具備該素質項時，追問就可以結束了 。
當然僅僅知道STAR面試法和一些技巧是遠遠不夠的，STAR面試法需要不斷實踐，不斷熟練，才能如火純青，精準識別 。
3.觀察肢體語言及語調語序 梅拉比安法則講的是人的信息傳播有三個途徑：所述文字、聲音語調和肢體語言 。
當我們想判斷一個人說話時的情緒和好惡，他的文字只提供7%的有效信息，聲音語調提供38%的有效信息，而肢體語言提供55%的有效信息 。

『信息的全部表達=7%文字+38%語調+55%肢體語言』
從這個公式可以看出，觀察肢體語言在信息傳遞過程中十分重要 。HR可以通過觀察候選人的肢體語言，判斷候選人的真實水平 。
1）面部觀察 通常當我們面對面溝通的時候大家會看哪里呢？毋庸置疑大部分人都會看眼睛，尤其是對方的眼神 。為什么眼神很重要？
在這里給大家這個舉兩個例子：
?假如有人問你想象一下你未來的老婆應該是什么樣呢？
大家可以注意這個時候大部分人的眼神會往右上角看 。這個傳遞的信息意味著人的大腦開始編造未知謊言了 。
?換個問題：你之前的初戀女友是什么樣子呢？
這時候你可以看到一個很自然的一個反應：回答者開始往左上角去看 。這個時候其實大腦在很自然的回憶已有事實 。
因此 ， 當HR在跟候選人面對面溝通時，尤其問對方一些具體事例時，可以觀察他的眼神是往哪里看的 。
比如我們在面試銷售人員，可以問他之前的銷售業績怎么樣，如果候選人的業績并不值得一提，可能他會這樣回答：
“我的銷售業績還不錯，印象里面應該是有一次，我們團隊拿到了全國第一 。”
與此同時 ， 觀察他的眼神看向哪里 ， 就可以大致看出他是在回憶信息還是在創造信息 。
不過，對于眼神的判斷有時需要基于候選人的具體行為習慣而定 。HR可以通過觀察候選人下意識、非常自然的往左或右看，判斷出候選人此時是在回憶事實，還是虛擬編造 。
【百度、瑞幸等名企員工丑聞頻出：HR如何才能精準識別人才？】除了觀察眼神，面部的其他小動作，比如抬高眉毛、眨眼、嘴角快速抽動等可以感受到候選人的信息反饋 。
其實短暫的面試期間，能夠看得的肢體語言是非常有限的 。因此建議在面試前選擇座位的時候，應該盡量跟候選人坐在拐角的兩邊 。當和候選人的距離夠近時，才能更全面地看到候選人肢體動作的全貌 。
比如當你說出來一些問題，開始讓候選人有明顯的抖腿動作 ， 這其實表達了對方開始不耐煩或者情緒急躁緊張 。
比如說你能夠看得到他已經開把兩個手緊緊抱在一起 ， 這其實是候選人開始進入防備狀態的寓意 。
通過日常訓練觀察候選者的肢體狀態，結合我們的問題和對方的回答，就能夠去判斷對方回答的真實情況 。
2）語調觀察 除了面部觀察以外，我們還需要用耳朵仔細地去聽 。當對方說某個話題的時候，是否有明顯語調的變化 。
明顯語調的變化其實都是候選人情緒化的一種表現，這些都可以給你帶來進一步提問的依據：
為什么說到這個問題他突然變得低沉了？是不是在這方面他曾受過什么樣的打擊或者傷害？那這方面我們是否要進一步的去探求？
為什么說到這個問題他突然變得高亢了？是這個事情本身讓他很興奮，還是說我們說到了一個讓他覺得很驕傲的事情？
3）語序觀察 最后就是甄別候選人表述是否過于流暢 。
對于一字不漏、完全不打磕巴的流暢表述，我們也有必要多問幾次，刻意去打斷對方的一些思路，看看對方的一些急性反應是怎樣的 。
有一些面霸 ， 或者說善于面試偽裝的候選人，他十分了解面試的套路 。所以他通常提前能夠把自己最成功、最失敗、壓力最大的一些故事準備的輕車熟路，甚至過度美化 。
但是如果你在他講述很流暢的過程中及時打斷，或者突然冷不丁的問一個跟這個完全沒有關系的問題，去觀察他的反應，或者說插了一個問題之后，再回到這個問題 ， 看他是不是能夠接的上 。
4.直覺驗證 當我們面試完候選人之后，盡管精準發問也深度追問同時還有觀察肢體語言和語調語序幫助分析 ， 但有時候心里面還是比較糾結，這個人究竟是可以錄用還是不能錄用？此時我們可以通過直覺10問，來幫助快速判斷 。

百度、瑞幸等名企員工丑聞頻出：HR如何才能精準識別人才？

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這10個問題要在第一時間憑自己的直覺去回答 。直覺上我能相信這個候選人說的話嗎？如果我把重要的任務交給他去辦 ， 放不放心？如果這個候選人沒有相關優秀企業的經歷 ， 我會不會選擇他？如果有更多的候選人，我現在還會選擇他嗎？……
你只需簡單的選擇是或者否，全部選擇完之后，看一下結果 。如果回答“是”的問題小于5個 ， 那么可直接放棄該候選人；5-7個，可以再做一些考察；如果達到了8-10個，這個候選人就可以通過 。
5.試用期考察 試用期是新員工和公司雙方相互選擇的過程 。在試用期間，新員工一般會經歷4個階段 。
第1個階段是興奮期，剛進入一個公司，新員工會非常的興奮，工作積極性高漲 ， 會主動要求去完成更多的工作 。
第2個階段是震驚期，新員工發現公司好像不是自己預期的那樣，或者發現自己對于工作崗位熟悉程度也很低，這個時期就會表現出彷徨、猶豫的心態 。
第3個階段是調整期，在這個時期，公司對員工的關注程度決定了其后來的發展，一種情況是員工的心態與期望慢慢調整到理性狀態，和老員工也漸漸熟悉起來 。
還有一種員工是心態調整不到位，各方面受干擾，從而就此離職 。一旦員工認同公司，就會進入到第4階段穩定期 。
新員工在不同的階段會有不同的感受和工作狀態，在試用期，我們可以通過雙高企業文化去關注、影響新員工 。
從嚴格性來看 ， 第一我們要考察新員工與公司價值觀的契合度 。看得見的是業績，看不見的是價值觀 。雖然價值觀這一素質項我們在面試的過程中已經做過考察，但他未來能不能去沿襲過去的行為，做出高業績，在新員工進入公司之后 ， 我們還需要再去做一些更深入的考察 。
第二是從細節考察員工的心理狀態，比如安排新員工每周寫周總結，并提出發展建議 。這不僅能幫公司及時了解員工的狀態，還能看出新員工對公司的認同度 。
第三個 ， 給每個員工配備導師，通過發展面談，考察其工作態度和對未來的發展期望 。
一般來說 ， 試用期離職率是比較高的 。員工處在一個新的環境里面，如果沒有得到足夠的安全感和關懷，很容易在試用期離職 。因此，對于新員工 ， 我們還需要給予高關懷 。
例如：在入職的時候，高管通過自己方式表達對新人的歡迎，給新人更好的引導 ， 告訴他公司的一些政策、發展方向，碰到困難去找誰等等，通過這些關注，讓新人更快地了解公司，從而更快地融入公司 。
試用期結束前兩周，我們需要對候選人進行最終的判斷，以確定其是否可以通過試用還是不能通過試用 。這時很多HR會表現的猶豫不決 。建議大家可以通過“經典二問”來進行判斷 。
第一問，如果這個時候再讓你做一次當初聘用的選擇，你會不會聘用他？
第二問，如果這個時候他對你提出離職，你是不是非常想挽留他？這兩個問題如果回答都是“是”，則通過試用期，如果這兩個問題回答都是“否”，則試用期不通過 。如果這兩個問題答案一個是“是”，一個是“否” 。怎么辦？
這時就需要再問自己第三個問題，我想挽留的是他這個人，還是我在他身上的投入的時間和成本？如果你想挽留的是他這個人 ， 就讓他通過試用期 。如果是因為在他身上投入了幾個月來的時間和成本，那么建議放棄 。
試用期的結束才是我們整個招聘流程的結束 。一個員工從開始面試，到最后試用期的結束，才是完成了精準選人的過程 。這個時候我們可以說這個員工與公司及崗位的高度匹配，同時也證明了面試的高準確性 ， 真正的實現了精準選人 。

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