- 對于收入指標，監控到轉化環節，和每個環節素材
- 對于成本指標，拆解到每個環節的人力、物力投入
這個環節非常重要，也很難做 。因為這本質上和業務流程數字化有關系 。
比如銷售流程，如果是純線下業務員手工操作，自己打電話，那肯定沒有過程數據返回，也沒法做分析了（BTW，這也是大部分toB業務的痛點）如果做的話，需要有CRM系統支持才行：
- 客戶名單提前錄入系統
- 銷售拜訪時自動定位打卡
- 客戶掃碼查看樣品/海報
- 報價走系統申請，記錄客戶反饋
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這樣詳細掌握了銷售流程，就能分解標桿動作，就能發現轉化過程的問題，就能測試小概念/大概念，優化業務表現 。
當然，不同公司數字化程度不一樣，不見得都能做到如此精細 。但，只有實現業務&財務數字化，打通業財數據（如下圖），才是徹底解決：要搞高問題的途徑 。
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五、記錄迭代順序在以上工作基礎上，經營分析還能站在更高視角指導業務 。
從本質上看，業務之所以會“屁股決定腦袋”，是因為很多公司壓根就沒有給業務留容錯空間，辦啥事都是“不成功便成仁” 。過于一刀切的管理策略，導致了業務部門只能使出渾身解數以求自保 。
而經營分析，可以站在全局角度核算：
把時間、資源釋放給業務部門，留出整改時間，讓業務有機會發揮 。
只不過，這種做法，是以“詳細記錄業務行為”為前提的 。
想迭代出經驗，需要做到以下幾點才能沉淀經驗：
如果不加約束，業務部門又很喜歡“畢其功于一役”“干票大的”，要么投入一點點敷衍了事，要么投入巨資什么都做，結果方向不清晰，重點不突出，又做不出成績 。
六、小結經營分析之所以叫“經營”分析，就是因為它需要從宏觀上把控經營動作，積累業務經驗 。因此，需要從財務結果深入到業務行為，從宏觀方向深入到標桿動作，這樣才能上下齊心，做出成績來 。
而職能部門閉門造車，一線恣意妄為，總部又毫不知情，則是失敗的根源 。
【經營分析分析的5個步驟 經營情況分析報告】
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